Management

L’uso strategico dei dati come driver per far ripartire l’industria pesante

di Gianni Rusconi

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(REUTERS)

Servono persone in grado di “collaborare” con le macchine e con gli algoritmi per elaborare e valorizzare le informazioni disponibili

17 maggio 2021

4' di lettura

Circa due terzi dei progetti di digitalizzazione delle aziende del comparto industriale e minerario, delle infrastrutture pubbliche e delle telecomunicazioni hanno subito dei rallentamenti a causa della pandemia di Covid-19. A dispetto degli ingenti investimenti per l’adozione delle nuove tecnologie, solo in un caso su tre vengono raggiunti gli obiettivi prefissati e una delle cause principali è la mancanza di una cultura aziendale data centrica. Lo dice il rapporto “Building Value with Capital Projects” realizzato su scala globale da Accenture interpellando oltre 700 manager, rapporto che evidenzia in modo esplicito come un uso strategico dei dati possa invece rappresentare un driver importante per la ripartenza del settore dell’industria pesante.

La semplice condivisione dei dati, si legge nella nota che accompagna lo studio, non è però sufficiente a dare sostanza alla ripresa dei grandi progetti, in quanto la vera sfida è quella di trasformare questi dati in informazioni strategiche a supporto dei processi di business e delle decisioni aziendali. E vi sono precise linee guida per vincere questa sfida: quando la digitalizzazione e l’utilizzo strutturato dei dati fanno capo ad alte figure dirigenziali come il Ceo o i C-level, per esempio, gli effetti positivi sul ritorno degli investimenti di capitale e sulla crescita del margine operativo sono tangibili.

Il coinvolgimento del top level nella creazione e nella diffusione di una cultura data-centrica è quindi una delle strade che i cosiddetti Epc (Engineering, Procurement & Construction) Contractor devono seguire per evitare il rischio di fallire strategicamente nella costruzione di un ambiente operativo che sia realmente in grado di sfruttare il potenziale del processo di digitalizzazione.

Un altro punto focale della questione sono le competenze, che restano centrali per le aziende per quanto riguarda la formazione dei dipendenti sull’utilizzo dei dati, l’adozione e l’impiego di infrastrutture digitali e l’essere compliant a livello normativo. Gli operatori più performanti, conferma in proposito lo studio, sono non a caso quelli che hanno preparato una serie di professionisti specializzati a trasferire le skill necessarie alla forza lavoro attiva sul campo.

Più in generale, quali sono le direttive da seguire per sviluppare in modo adeguato la cultura del dato e una maggior dimestichezza nell'utilizzo degli strumenti digitali? Secondo Stefano Trombetta, Responsabile Talent & Organization di Accenture Strategy (la società di consulenza americana ha inaugurato nel 2020 a Milano un centro, l’Industry X Innovation Center for Engineering, dedicato per l'appunto alla trasformazione digitale degli Epc) “le aziende sono data driven quando considerano i dati un asset strategico per il business e un imperativo che guida ogni aspetto dell’organizzazione, dal marketing alle vendite, dalla supply chain alla logistica, dal reparto finance al dipartimento Hr. Questo significa che qualsiasi decisione si basa su fatti oggettivi e non su sensazioni personali o esperienze pregresse”.

Se la cultura (aziendale) del dato è una sorta di passaggio obbligato, è anche importante capire come il top management può contribuire a crearla e diffonderla. “Chi guida l’azienda - conferma in proposito Trombetta - deve farsi carico di questo cambiamento, facendo comprendere a tutti i livelli la necessità di adottare un approccio al decison making basato sulle informazioni. E questo vale soprattutto in periodi di crisi e di incertezza come quello attuale: la pandemia non ha fatto altro che marcare il divario tra aziende con una cultura data driven, cioè pronte a modificare velocemente il proprio business attraverso modelli predittivi, e quelle che non lo sono. E sono proprio i Ceo con una mentalità data first e una cultura organizzativa che abbraccia i dati in tutte le sue componenti a poter promuovere una vera cultura organizzativa di change management anche in situazioni difficili”.

L’opportunità di realizzare una vera e propria “learning organization”, a detta del manager di Accenture, implica di dover affrontare diversi ostacoli, quali per esempio il ripensamento complessivo delle competenze esistenti, l’applicazione di modelli “phigital” alla formazione continua (con il ricorso a nuove soluzioni di intrattenimento educativo) per massimizzarne l’efficacia o ancora la creazione di vere e proprie “scuole di ruolo” per accompagnare la trasformazione di intere categorie di professioni destinati a sparire nei prossimi anni a causa dell’avanzare dell’automazione di attività a basso valore aggiunto.

“Il passaggio a una cultura digital e data driven - aggiunge ancora Trombetta - è un processo che richiede un coinvolgimento del management a tutti i livelli, anche se la direzione delle risorse umane è probabilmente il motore da cui tale trasformazione deve partire. Per questo è necessario ripensare l’intera missione della funzione Hr, che non è soltanto il presidio dei processi legati al personale ma la vera responsabile di tutti i temi riguardanti le persone e dei meccanismi trasformativi della forza lavoro”.

Investire in tecnologia e digitalizzazione, quindi, non basta: servono persone in grado di “collaborare” con le macchine e con gli algoritmi per elaborare i dati e valorizzare le informazioni disponibili, serve che le aziende siano attrattive nei confronti dei nuovi talenti digitali con competenze di analisi e gestione dei dati e serve un ambiente di lavoro agile propenso a premiare performance e imprenditorialità individuale.