Management

Generare innovazione? Ecco gli ingredienti utili per un contesto favorevole

di Gianluca Rizzi *

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(AFP)

Cooperazione, tolleranza e approccio informale alla gerarchia permettono di immaginare soluzioni che sarebbe difficile concepire sotto pressione

5 ottobre 2021

3' di lettura

Attraversiamo una fase storica nella quale l’innovazione continua, di qualunque natura essa sia, è ormai indispensabile all’interno delle organizzazioni che costituiscono la società civile (aziende, università, pubblica amministrazione, enti non profit, ecc) e viene di fatto richiesta a tutti, nessuno escluso. In altri termini, dovremmo sentirci tutti un po’ più responsabili per il nostro progresso. Vorrei qui focalizzarmi sulle aziende e su alcuni presupposti necessari affinché vengano create le condizioni e i contesti ideali nei quali le persone riescano a proporre e generare innovazione.

Partiamo da un aneddoto che Reed Hastings, Ceo di Netflix, riporta nel suo libro “L'unica regola è che non ci sono regole”. Reed Hastings racconta di quando, mentre era a Ginevra per un convegno, ascoltava la conversazione tra due Ceo, rispettivamente di aziende di articoli sportivi l’uno e abbigliamento l’altro, mentre erano al bar. Lo colpì il racconto di quello che dirigeva l’azienda di articoli sportivi: pare che una sua manager avesse avuto l’idea di una pista di rollerblade da impiantare direttamente nei negozi per attirare i giovani consumatori, abituati ormai all’e-commerce. La stessa manager, a furia di pensare all’idea e alla sua realizzazione, si convinse del fatto che era troppo costosa e rischiosa fino ad abbandonarla nel giro di pochi minuti dopo averla avuta.

L’altro Ceo raccontò invece di avere istituito il venerdì dell’innovazione, ovvero un tempo da dedicare espressamente all’innovazione a disposizione di tutti il quinto giorno della settimana. Ma anche questa soluzione non aveva sortito effetti. Ad entrambi rimaneva il dubbio di come i grandi player della Silicon Valley riuscissero a rendere l’innovazione continua e sempre dirompente.

Come si comprende dall’esempio raccontato da Hastings, l’innovazione non è qualcosa di ingenuamente spontaneo e nemmeno di prescrittivo, ma ha a che fare con un contesto favorevole, ovvero capace di generare e mantenere condizioni ideali affinché le persone si sentano sufficientemente libere di dare contributi, proporre soluzioni, esprimere anche dissenso, naturalmente quello costruttivo.

Ma di cosa è fatto questo contesto? Quali sono le condizioni ideali che lo rendono abilitante rispetto all'innovazione? Eccone tre indispensabili per un contesto davvero favorevole:

1) Lo spirito di cooperazione, ovvero una sana e diffusa propensione a cercare il supporto da parte degli altri colleghi e ricambiarlo costantemente, avendo però a mente un ingrediente fondamentale, l’obiettivo comune. È proprio questo l’elemento che distingue la cooperazione dalla collaborazione. Collaborare viene dal latino co-laborare ovvero lavorare assieme (condividere spazi oppure confrontarsi con i colleghi) senza che però questo implichi la condivisione di un obiettivo comune. Co-operare invece significa letteralmente lavorare per “costruire” la stessa opera, per ottenere, tramite un supporto reciproco, un fine comune. Questo implica la necessità di comprendere quali contributi possono essere portati dalle diverse parti in causa per il raggiungimento del risultato comune.

2) La tolleranza verso l’errore, ovvero la capacità di vedere nell’errore, tutte le volte che è possibile, semplicemente un inciampo che ci ha consentito di apprendere qualcosa di nuovo. Certamente questo approccio potrà sembrare retorico da una parte e scontato dall’altra, nel senso che nessuno si sognerebbe mai di contestare l’errore come sana e proficua fonte di apprendimento. È altrettanto vero però che ci sono errori ed errori e quindi la responsabilizzazione delle persone include anche lo sviluppo della loro attitudine alla comprensione delle possibili conseguenze delle loro azioni, cosa che però non implica la rimozione di un’altra condizione: la cosiddetta psychological safety. Le persone devono sentirsi tranquille di potere avanzare proposte ed eventualmente sbagliare senza il timore di correre rischi.

3) Un approccio informale alla gerarchia, ovvero la capacità, a maggior ragione da parte dei responsabili, di assicurarsi che le relazioni gerarchiche con i propri collaboratori non vengano da loro vissute come fattore di inibizione rispetto alla possibilità di esprimersi ed osare. La gerarchia può, nonostante tutto, continuare a rappresentare un fattore di ostacolo. Dare fiducia, restituire feedback, incoraggiare, assegnare attività importanti e responsabilità può certamente aumentare il grado di self confidence dei collaboratori ed evitare o ridimensionare la possibile percezione della gerarchia come limitante.

Insomma, la propensione all’innovazione è frutto di una cura particolare nei confronti del contesto di riferimento che non può prescindere da alcuni ingredienti come la cooperazione, la tolleranza verso l’errore e un approccio “informale” alla gerarchia. Tutto questo favorisce la ridondanza cognitiva, ovvero la capacità di immaginare e vedere soluzioni e possibilità che sarebbe difficile concepire sotto pressione.

* Partner di Newton Spa