Management

Il fornitore: partner strategico per un’impresa

di Giampiero Volpi *

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(AFP)

Il complesso di beni e servizi forniti, in termini di volumi, può superare il 70% dell'intero conto economico

6 ottobre 2022

4' di lettura

I fornitori sono partner di un’impresa: forniscono beni e servizi che, in termini di volumi, possono arrivare fino a oltre il 70% dell'intero conto economico. Gli effetti sono evidenti: da un lato si generano flussi di spesa con un impatto significativo sulla posizione finanziaria, dall’altro si alimenta la catena del valore influenzandone la qualità con ricadute sulle performance dell’impresa. L’attenzione delle imprese sui fornitori è sempre stata molto elevata, ma caratterizzata da obiettivi che sono profondamenti cambiati nel tempo.

Fino ai primi anni duemila, era comune che il buyer vedesse i fornitori come una controparte con cui perfezionare un contratto, generalmente già impostato e talvolta negoziato da altre funzioni aziendali, e spuntare il miglior prezzo sotto la pressione di obiettivi di cost saving, finalizzati al miglioramento del margine operativo. La ricerca di fornitori era prevalentemente basata su fiere di settore, riviste e convegni professionali, pubblicità televisive e cartacee, passaparola e così via.

I mutati scenari economici e l’accelerazione del progresso tecnologico, hanno rivoluzionato il mercato e hanno costretto le imprese a innovare modelli di business e prodotti per continuare ad avere successo. La ricerca di nuove opportunità di competitività economica e di offerte di innovazione si è orientata verso principi di esternalizzazione e delocalizzazione, ampliando il ricorso alla pratica della fornitura, sia in termini di volumi che di varietà di domanda.

Gli uffici acquisti si sono trovati di fronte a network di fornitura estremamente complessi, con aziende costrette a cambiamenti continui per allinearsi alle mutevoli richieste di mercato, start-up innovative portatrici di soluzioni talvolta disruptive, filiere interconnesse con geolocalizzazioni molto differenziate, catene instabili sottoposte a un numero sempre crescente di rischi e di incertezze.

Per gestire questa complessità gli uffici acquisti hanno fatto interventi di ristrutturazione delle competenze, ma soprattutto di razionalizzazione dei criteri per la costruzione di una base di fornitura adeguata ai propri obiettivi, capitalizzando sulla disponibilità di tecnologie digitali, quali le piattaforme di e-procurement, e la maggiore disponibilità di dati prodotta dall’avanzare dei processi di Digital Transformation.

Innanzitutto, lo scouting di nuovi fornitori ha progressivamente sostituito gli ambiti tradizionali di ricerca con nuove fonti molto più ricche di dati e di informazioni, per esempio:
1) marketplace specializzati per settori di mercato, dove si realizza l’incrocio della domanda con l’offerta;
2) siti di information provider, che forniscono il quadro di uno specifico settore, con gli attori, i beni e i servizi, i prezzi, le disponibilità, e così via;
3) siti aziendali che utilizzano tecniche di Digital Strategy per crescere la loro visibilità sul web, intercettare la curiosità del buyer e stimolarne l'interesse.

In secondo luogo l’ufficio acquisti, per affrontare la complessità dei network di fornitura attraverso un processo di razionalizzazione, ha definito i profili fondamentali di interesse su cui basare le ricerche dei fornitori. Ai tradizionali profili, quali affidabilità, sostenibilità finanziaria, compliance normativa, ha aggiunto quei profili che ora sono ritenuti funzionali e indispensabili per portare valore all'azienda:
1) profilo di innovazione: uno degli obiettivi delle scelte di esternalizzazione e globalizzazione è la ricerca di fornitori portatori di innovazione che oggi contribuiscono in larga parte all’innovazione dei processi e dei prodotti dell’impresa;
2) profilo di sostenibilità: il piano di sostenibilità dell'impresa può dipendere fino al 90% dalla catena di fornitura. I fornitori, per essere selezionati, devono documentare il loro impegno nel rispetto dell’ambiente e delle persone, da tradurre in un adeguato score ESG, eventualmente da conseguire successivamente sotto la guida dell'impresa attraverso accordi di collaborazione. Ma i fornitori devono altresì documentare il possesso delle appropriate certificazioni di sostenibilità per gli specifici prodotti oggetto di acquisto e soggetti a normative, per esempio: l’uso di terre rare, di conflict material, di materiali pericolosi, e così via:
3) profilo di rischio: i fornitori, per la loro natura e per la loro geolocalizzazione, possono essere affetti da numerosi fattori di rischio, che coinvolgono anche i prodotti e servizi forniti. I loro profili di rischio entrano in ogni processo di acquisto; devono quindi essere attentamente analizzati per valutarne la gravità e permettere all'azienda di definire adeguate azioni di contrasto per non compromettere la resilienza della supply chain aziendale.

La gestione del rischio di fornitura è un perno su cui costruire nuovi modelli di acquisto che permettano l’approvvigionamento efficace di innovazione e sostenibilità ma che siano anche predisposti ad affrontare eventi negativi e proteggere la performance dell’impresa. I fornitori dotati di questi profili si presentano quindi come dei potenziali protagonisti nella costruzione del valore dell’impresa. Spetta a quest’ultima saper sfruttare le loro potenzialità e trasformare un rapporto di acquisto in una relazione di partnership.

L’impresa deve dotarsi delle competenze e degli strumenti informatici necessari a valutare il livello di criticità e di rilevanza per il business, instaurare rapporti di collaborazione, praticare una contrattualistica equa, monitorare in modo trasparente le loro prestazioni anche per individuare i punti deboli su cui condividere un percorso di miglioramento, intervenire nei momenti di difficoltà dei fornitori meritevoli con il supporto di pratiche di supply chain finance quali, per esempio, confirming e dynamic discounting.

* Strategic Business Analyst - Niuma